团队士气低落,工作效率不佳,三招助你力挽狂澜,提振团队战斗力

  2019对于职场人来说,是不容易的一年;

  经济大环境不活跃的情况下,想要保持自己良好的业绩并不轻松。尤其对于企业中高层来说,老板给你的耐心和时间都不比以往,稍有懈怠,就可能会遇到解聘危机。

  毕竟,现在企业的主基调是:开源节流。在节流上,企业大多选择扁平化管理,将中层人员做精简。

  如果上半年,团队在你的带领下表现得不温不火,或许你需要想想下半年如何激活你的团队,做出更显眼的成绩。不仅让你的管理能力得到证实与提升,也是为了保住大家的业绩奖金。

  那么,作为中层管理,如何更好的带领团队,迸发出更火热的工作激情呢?

  一、重新设置管理会议的结构

  中层管理者手下通常都有几个业务模块需要管理。但如果每次管理会议都只是让主管们汇报工作,那么这个会议的形式太过简单,很少能起到激励效果。

  我曾经旁听过一家民企的销售管理会议,基本就是几个业务区长各自汇报销售数据,分析自己辖区的优劣势,然后老板针对表现不佳的区长一顿训斥。

  区长在会场里羞愧地低下了头,回去之后又生龙活虎地跟友人吐槽:每个月开会被老板训一次,月薪拿4万。无所谓,值了。

  想来你一定不希望自己的管理会议,也出现同样的情况。

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  管理会议是一种很好的提升工作效率,收集一手信息的渠道。只要会议流程框架设置得当,你完全可以实现这些目标。

  你可以将管理会议的结构设定为:会前议题提报-议题延伸信息准备-会议-目标预设-上周未尽事项追踪

  管理会议基本都是固定时间,所以你需要让助理提前半天,将各业务线的会议议题收集上来做整合。

  助理整合完毕之后,需按照发言顺序进行标注,预留每位发言人的时间,然后将完整的会议议题、时间分割安排发给每一位参会人。

  这么做的好处在于:

  每位主管在会议前都需要梳理自己的业务情况,以便汇报出有价值的内容;

  对于其他部门需要配合的事项,自己可以在会议前做好资料的准备。这样在会议中就可以直接沟通,信息同享,提升工作效率。

  如果你曾经是小主管,那么或许你会有这样的经历。

  其他部门的主管,在会议上突然提到一件与你部门有关的工作事项。但因为你事先没有提前准备,被打得措手不及,反应窘迫。之后,你再参加会议时,就会特别留意那位主管,生怕再被暗算。

  此时,团队的不和谐就已出现。

  不论当初那位攻人不备的主管,的确是出于工作需求或是有私怨,都已不再重要。重要的是,这种工作风气一旦形成,对于整个团队的会议走向,会带来严重的不良影响。

  所以,事前在会议议题中罗列本次会讨论的问题,不仅可以避免上述情况,更能够提升会议品质,将大家的注意力放回到工作内容的讨论上。

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  当然,临时产生的话题与疑问仍然会有。作为会议主持人的你,如果发现某个主管频繁地提出议题中没有的内容,那么就要让主管回去整理好自己的业务思路,下次将内容提前作为议题上报。

  你对主管这样的敲打,会帮助主管养成良好的会议习惯,遵从部门的会议设置。

  二、善于应用目标预定与内容追踪

  在会议结构中,我们能够看到两个重要的环节,分别是:目标预设与上周未尽事项追踪。

  如果你能应用好这两个环节,可以极大地推动各业务线的工作主动性。

  当各主管在汇报手头的事项后,你需要要求他同步把正在进行中的项目预期目标,也汇报出来,由助理做记录。

  在下次管理会议中,这就成了需要追踪的未尽事宜。

  如此就可以形成:预期目标与结果的对比。

  如果主管所负责的项目,没有实现预期目标,他需要给出说明解释。是自己部门的问题,问题是什么?或是没有得到跨部门的支持?未获得支持原因,就可以做追查。

  你能看到这一设定,能够让各主管对自己的目标实现负责。

  如果没有实现目标,不单能够让主管自己排查团队问题,也可以暴露出跨部门配合上的漏洞。

  问题只要被暴露出来,就可以着手处理,以此提高整个团队的运作效能。

  这一步需要你的助理,如实、准确的记录会议内容。还需要你能够把握主管们提出的预计目标。

  因为,不排除有的主管为了让自己没有风险的达到预计目标,而把目标故意设定得低一些。

  同时,这或许会让你的主管感到压力,但职场就是一个讲求实力的场所。又能有几个做管理的,没有压力呢?

  如果你的主管都没有压力,那么所有的压力就会汇聚到你身上。

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  三、保持团队沟通的活力

  一个团队的协同作战能力,在会议上静心观察,就能窥得一斑。

  如果你的管理会议上,主管们各自为阵,相互戒备。那么整个团队的协同作战能力,一定不会强。

  主管们会私下发展盟友,在会议上、工作中相互配合,打压异己。这种情况在不少民企存在。

  从个人发展与职场生存的角度来说,这样的做法无可厚非。

  但如果你是团队管理者的话,你一定不想看到手下各业务模块的主管,各自发展阵营,维护一方私利。

  但如果你的管理会议,一团和气,大家相处融洽,那也是有问题的。

  因为大家在工作中会有很多接触、资源的划分、不同观点的碰撞,若是缺乏必要的争论,那么或许是主管们并不想当“出头鸟”,把问题放到台面上谈。

  这时,就需要你发挥会议主持人的功能:

  你需要知道什么时候制造争端(寻找击破点);

  什么时候需要把话筒转移给关键嘉宾(让适合的人发言,表达观点);

  什么时候结束争论,做总结(控制会议节奏,回归工作目标设定)

  当你在管理会议上,引导大家做出了讨论,确认了跨部门之间的任务目标与责任归属之后,你的团队在任务达成上的能力,会得到加强。

  同时,你可以在主管们的季度KPI中设定一个加分项:跨部门协助项。

  当某一主管的部门,响应另一部门发起的协助事项;或主动帮助了另一部门的任务达成后,主管的个人季度KPI可以得到加分。

  这样就对主管提出更高的要求:你不但要带领自己部门做出成绩。你还可以帮助其他部门做得更好。

  我们每个人都喜欢突出自己的工作能力,因为我们都喜欢获得个人的认同。在你的管理引导下,主管们不只能做好本职工作,还能做得更多,实现更多自我价值,得到更多的认可。

  这会让主管的工作积极性更高,也会让你团队发展得更有活力。

  要做好这一环节,需要你实现设定好KPI的评定细则,同时你助理办事态度要很严谨。

  因为到了要进行季度KPI考核时,主管可以自己在KPI评定表格中写上自己协助了跨部门的具体事项,然后由助理邀请跨部门主管进行确认。

  如果接受协助部门的主管,确认无误,那么当前主管可以获得KPI加分。

  如果对方主管提出异议,助理就需要去核实过程,并针对信息不对称的地方进行判定。如双方对于助理判定有异议,还可以升级到你这里进行处理。

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  同时,为了防止部门之后合作“刷好评”的情况,你需要告诉你的主管:对于跨部门合作你们需要先自己做好评估。如果你本部门经常搞不定任务,需要其他部门的帮助,那么我也会对你的工作重新做评估。

  所以,如果某个部门接受了很多跨部门协作,而且主管都给予确认了。那么这位主管自己工作KPI将会被审核评估。

  2019已经过半,对于中层管理者来说,下半年的发展可能牵涉到自己的年终奖,甚至是否续约的问题。

  希望文中的三个团队管理方式,能够对你的管理工作有所启发。

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